Eine neue Geschäftsführung muss zum Unternehmen passen und den Wandel durch KI führen können. Im Gespräch mit Gabriela Jaecker, Geschäftsführerin der Personal- und Nachfolgeberatung CleverMatch, geht Norman Müller der Frage nach, woran Eigentümer und Personalverantwortliche diese Fähigkeiten erkennen. Gabriela erzählt von unausgesprochenen Erwartungen in Familienunternehmen, neuen Nachfolgemodellen und dem Einsatz von KI-Agenten in ihrer eigenen Beratung. Im Mittelpunkt stehen unternehmerische Urteilskraft, die Auswahl von Führungskräften und die Menschen, die Veränderungen im Unternehmen mittragen sollen.
00:00 Wer kann ein Familienunternehmen durch den KI-Wandel führen?
01:40 Gabrielas Weg von KPMG und BMW zur Nachfolgeberatung
04:36 Wenn Persönlichkeit und Erwartungen nicht zusammenpassen
06:11 Kommunikation zwischen Eigentümer und neuer Geschäftsführung
12:01 Nachfolge vorbereiten und Erwartungen klären
15:03 Wenn Unternehmer ihre Betriebe auslaufen lassen
17:19 Externe Geschäftsführer, Beteiligungen und Private Equity
20:51 KI, Sicherheit und neue Beteiligungsmodelle
24:44 Welche Nachfolgelösung passt zum Unternehmen?
26:48 KI-Transformation in gewachsenen Strukturen
28:43 Die Idee eines KI-Scores für Führungskräfte
31:06 KI-Agenten verändern die Personalberatung
34:22 Wo KI-Verantwortung im Unternehmen hingehört
37:48 KI-Verständnis und unternehmerisches Einsatzurteil
40:40 Führungskräfte mit eigenen KI-Agenten
42:49 Veränderungsbereitschaft und kulturelle Passung
47:57 Welche Fähigkeiten die nächste Geschäftsführung braucht
50:55 Ausblick auf eine Fortsetzung
51:43 Gabrielas Wunsch für die Personalauswahl
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Shownotes
Gabriela Jaecker ist Geschäftsführerin von CleverMatch. Seit 2009 begleitet sie mittelständische Unternehmen, insbesondere Familienunternehmen, bei der Besetzung von Geschäftsführer- und Nachfolgepositionen. Nach einer Ausbildung zur Bankkauffrau und einem BWL-Studium arbeitete sie bei KPMG und BMW. Ihre Arbeit verbindet Personal- und Nachfolgeberatung mit der Frage, wie Persönlichkeit und Führungskompetenzen zu den Anforderungen eines Unternehmens passen.
Gabriela Jaecker: https://de.linkedin.com/in/gabriela-jaecker
CleverMatch: https://www.clevermatch.com
KI Score für Führungskräfte: https://www.clevermatch.com/ki-score-fuehrungskraefte
Kontakt zu Gabriela Jaecker: https://www.clevermatch.com/berater/gabriela-jaecker
Die nächste Geschäftsführung muss KI-Entscheidungen treffen können
Ein Unternehmer ruft seine Personalberaterin an. Der neue kaufmännische Leiter ist erst seit einer Woche im Unternehmen, und schon stimmt etwas nicht: Er geht nicht jeden Tag in die Produktion. Hat der Unternehmer ihm gesagt, dass er das erwartet? Nein. Wer so viel verdient, müsse das von selbst wissen.
Gabriela Jaecker erzählt diese Geschichte in unserem Gespräch. Sie begleitet seit 2009 Geschäftsführer- und Nachfolgebesetzungen im Mittelstand. Der Fall zeigt, wie früh eine Zusammenarbeit an Erwartungen scheitern kann, die niemand ausgesprochen hat. Beide Seiten haben einen Vertrag geschlossen. Über einen wichtigen Teil des Arbeitsalltags haben sie sich offenbar nicht verständigt.
Mit KI kommen weitere Entscheidungen hinzu. Eine Eigentümerfamilie sucht jemanden, der ihr Unternehmen weiterführt und zugleich beurteilen kann, welche Veränderungen sinnvoll sind. Fachliche Erfahrung bleibt relevant. Bei der Auswahl muss die Familie aber auch herausfinden, wie ein Kandidat unter Unsicherheit entscheidet und sein Team dabei einbezieht.
Eigentümer müssen ihre Erwartungen aussprechen
Gabriela empfiehlt, die Zusammenarbeit von Beginn an bewusst zu organisieren. Eigentümer und neue Geschäftsführung sollten regelmäßige Gespräche vereinbaren: Was lief gut? Was hat irritiert? Was müssen wir ändern? Sie erzählt von einem erfahrenen Geschäftsführer, der sich auch nach zwanzig Jahren noch jeden Sonntag mit dem Gründer über die vergangene Woche austauschte.
Dabei geht es um Investitionen und Zuständigkeiten, aber auch um vermeintliche Kleinigkeiten. Welche Reiseausgaben sind angemessen? Wann möchte ein Gesellschafter informiert werden? Welche Nähe zur Produktion erwartet er? In einem gewachsenen Familienunternehmen können solche Vorstellungen lange selbstverständlich erscheinen, weil der Inhaber sie selbst verkörpert hat. Ein neuer Geschäftsführer kennt sie deshalb noch lange nicht.
Für den KI-Einsatz müssen Eigentümer zusätzliche Erwartungen klären. Soll die Geschäftsführung einzelne Abläufe verbessern oder auch das Geschäftsmodell weiterentwickeln? Welche Entscheidungen darf sie selbst treffen? Welche Veränderungen trägt die Familie mit? Wer Verantwortung übergibt, sollte den Handlungsspielraum ebenso deutlich beschreiben wie die gewünschten Ergebnisse.
Die Nachfolge braucht Raum für unterschiedliche Lösungen
Gabriela berichtet von kleineren Unternehmen, deren Inhaber den Betrieb auslaufen lassen wollen, obwohl weiterhin Geschäft vorhanden ist. Ihre Beobachtung beschreibt einzelne Konstellationen aus der Beratung. Eine allgemeine Aussage über alle kleinen Familienunternehmen lässt sich daraus nicht ableiten. Die Fälle werfen dennoch eine wichtige Frage auf: Welche Möglichkeiten haben Eigentümer geprüft, bevor sie sich gegen eine Fortführung entscheiden?
Im Gespräch beschreibt Gabriela mehrere Wege. Familien können eine externe Geschäftsführung einsetzen und Eigentümer bleiben. Sie können einen Geschäftsführer beteiligen oder eine Übergangslösung schaffen, bis die nächste Generation bereit ist. Auch Investoren können eine Rolle übernehmen. Welche Lösung passt, hängt unter anderem von den Zielen der Familie, dem Gesellschafterkreis und den finanziellen Möglichkeiten ab.
Ich bringe die Idee ein, Beschäftigte stärker an den wirtschaftlichen Ergebnissen KI-gestützter Arbeit zu beteiligen. Das ist ein Zukunftsszenario, kein im Gespräch belegtes Erfolgsmodell. Die Überlegung richtet den Blick aber auf einen Konflikt, den Führungskräfte bearbeiten müssen: Mitarbeiter sollen Veränderungen mittragen, während sie sich zugleich fragen, was diese für ihren Arbeitsplatz bedeuten. Eine Geschäftsführung muss erklären können, wie sich Aufgaben verändern und welche Perspektive Menschen im Unternehmen haben.
KI-Kompetenz zeigt sich in unternehmerischen Entscheidungen
Bei der Auswahl von Führungskräften will Gabriela genauer auf KI-Verständnis und unternehmerisches Einsatzurteil schauen. Sie beschreibt die Fähigkeit und den Willen, wirtschaftlichen Nutzen und Risiken des KI-Einsatzes im eigenen Unternehmen einzuschätzen. Dazu gehört auch die Entscheidung, wann ein automatisiertes System unterstützen kann und wann ein Mensch selbst urteilen muss.
Ich erzähle von einem Bewerbungsgespräch bei einem Medienunternehmen. Aus meiner Sicht sollte die vorgesehene KI-Rolle strategische Verantwortung auf Führungsebene tragen. Das Unternehmen plante nach meinem Eindruck eher eine Vermittlerrolle zwischen den Abteilungen. Wir hatten unterschiedliche Vorstellungen vom Auftrag. Mein Beispiel zeigt, warum Unternehmen die gewünschte Wirkung einer Stelle klären sollten, bevor sie jemanden dafür suchen.
CleverMatch hat sein Kompetenzmodell um eine KI-bezogene Dimension erweitert und stellt einen KI-Score für Führungskräfte vor. Ich war an früheren Gesprächen über einen solchen Scoring-Ansatz beteiligt. Das Gespräch erklärt die Zielrichtung des Angebots; es liefert keine unabhängige Prüfung seiner Aussagekraft. Eine Zahl über einen Kandidaten braucht deshalb eine verständliche Erklärung: Welche Anforderungen betrachtet das Verfahren, wie entsteht die Bewertung und welche Grenzen hat sie?
Für die Auswahl lässt sich daraus eine praktische Frage ableiten: Welche Entscheidung hat ein Kandidat wegen KI anders getroffen, wie hat er Nutzen und Risiken abgewogen und was geschah anschließend im Team? Wer eine konkrete Situation erläutert, gibt Eigentümern mehr Anhaltspunkte als jemand, der lediglich Anwendungen aufzählt. Das ist ein Ansatz für das Gespräch mit Kandidaten, kein Ersatz für eine sorgfältige Gesamtbeurteilung.
Auch die Personalberatung muss ihre Arbeit verändern
Gabriela berichtet, dass CleverMatch inzwischen mehr als sechzig KI-Agenten entwickelt habe. Sie nennt Marketing und Kandidatenrecherche als Einsatzfelder. Die Zahl und die beschriebenen Verbesserungen sind ihre Angaben; wir haben sie im Rahmen dieser Folge nicht unabhängig überprüft.
Ihre Erwartung: Wenn Arbeitgeber leichter an geeignete Lebensläufe kommen, müssen Personalberater deutlicher zeigen, welchen zusätzlichen Nutzen sie schaffen. Gabriela sieht diesen besonders in der Diagnostik und der Beurteilung der Passung. Ein Kandidat kann KI gegenüber offen sein und trotzdem Schwierigkeiten haben, im konkreten Unternehmen Veränderungen umzusetzen. Er muss die Sprache des Teams verstehen und mit den Eigentümern zusammenarbeiten können.
Zum Ende diskutieren wir, ob Führungskräfte künftig eigene KI-Agenten mitbringen. Die Idee eröffnet Fragen für eine Fortsetzung. Im Gespräch belegen wir weder ein fertiges Angebot für solche Kandidaten noch einen bereits eingerichteten gemeinsamen Lehrgang.
Für die nächste Besetzung bleibt eine konkrete Aufgabe: Eigentümer sollten festlegen, welche KI-bezogenen Entscheidungen ihre Geschäftsführung treffen muss. Anschließend können sie prüfen, welche Erfahrungen, Verhaltensbeispiele und Fähigkeiten ein Kandidat dafür mitbringt. Gabriela wünscht sich mehr Offenheit für strukturierte Auswahlverfahren. Unternehmen können damit beginnen, ihre eigenen Erwartungen so klar zu formulieren, dass sie diese im Auswahlgespräch auch prüfen können.
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